Comme nous avons pu le voir précédemment, un des objectifs du recrutement est de trouver des personnes disposant des compétences nécessaires à l'entreprise. Cet objectif nécessite une sélection parmi les candidats. Ce choix doit être précédé de nombreuses étapes. Toutes ces phases sont nécessaires car trouver le candidat idéal est une opération délicate et coûteuse (en temps et en argent).

a) Les étapes préliminaires à la sélection

i La connaissance des besoins de l'entreprise
Toute embauche doit absolument reposer sur l'analyse des besoins en recrutement au travers d'une analyse organisationnelle et économique et ce dans une mise en perspective d'avenir (et non sur une analyse du moment présent qui reste limitée). Cf. 1ère partie.

ii Les acteurs du processus de recrutement
Préalablement à la définition des postes et des profils, il est absolument nécessaire de définir les responsabilités des personnes en charge du recrutement. Les principales responsabilités à définir visent à savoir qui donnera l'autorisation de recrutement, qui participera à la définition du poste à la sélection et à la décision.

iii La définition du poste
La réussite d'un recrutement repose en grande partie sur l'existence d'une définition de poste précise, actuelle et proche de la réalité. En règle générale, cette définition se concentre sur trois axes principaux. Peuvent également intervenir les contraintes et difficultés du poste, les conditions d'embauche (titre, rémunération, horaires).

- La mission du poste :
Il s'agit de définir la finalité du poste et de le situer dans la réalisation des objectifs de l'entreprise.
- Les principales responsabilités : Elles correspondent à la description détaillée de ce que le titulaire aura à réaliser et la façon de le faire.
- Le positionnement dans la structure : Cette section permet de repérer le poste par un organigramme ou par une description du poste par rapport aux autres postes.
Mal définir un poste est une source fréquente d'erreur en matière de recrutement. Les causes sont une erreur dans l'analyse du poste et des métiers qui en découlent. Les conséquences sont le risque d'embaucher une personne dont le profil correspond parfaitement à celui définit par l'entreprise, mais qui ne correspond pas à la réalité de la fonction.

iv La définition du profil
La définition s'élabore, le plus précisément possible, à partir de la définition du poste. Elle vise à établir le profil du candidat idéal. Elle conduit à l'élaboration d'une liste de critères qui seront classés, aussi objectivement que possible, en fonction de leur importance.
Les critères pris en compte dans la définition du profil peuvent s'articuler autour de trois catégories : l'expérience professionnelle, la formation et les facteurs de personnalité.

La préparation du recrutement est fondamentale pour assurer la qualité de l'embauche aussi bien dans un objectif de gain de temps que d'argent. Elle conditionnera l'ensemble de la réussite du processus.
D'une manière générale, le recrutement repose sur la recherche d'une adéquation entre les aptitudes individuelles des salariés et les besoins d'un poste. Devant la difficulté de parvenir à cette concordance, l'embauche résulte souvent d'un nécessaire compromis entre les besoins de l'entreprise et les ressources des candidats.

Marché du travail Entreprise Couple individu / aptitudes Couple poste / profil Appréciation des aptitudes Description des postes Hiérarchie des candidats Hiérarchie des besoins Adaptabilité des savoirs, des aptitudes, des personnalités EMBAUCHE Un poste = Un candidat

b) Les différentes méthodes de recrutement

i .Internalisation ou externalisation du processus de recrutement
L'entrepris peut décider d'effectuer le recrutement elle-même ou de faire appel à un organisme extérieur. Cette externalisation peut être complète ou partielle. La décision d'internaliser ou non le service de recrutement repose essentiellement sur :

- le nombre d'embauches à réaliser
- le degré de différenciation des postes (plus le nombre de postes homogènes à pourvoir est important, plus la rentabilité du service créé est assurée).

ii La recherche de candidats en interne et en externe

1.i La recherche de candidats en interne
Elle précède souvent la recherche en externe et consiste à proposer les postes vacants à ses salariés. En plus de faire accéder à des postes d'encadrement des personnes déjà intégrées dont on connaît déjà la personnalité et les compétences, cette méthode de recrutement présente différents avantages :

- Elle permet de dynamiser le marché interne du travail et de proposer ainsi des perspectives de carrière à ses employés et de fidéliser ainsi les meilleurs.
- Elle favorise le développement des compétences par la polyvalence des tâches que le salarié est amené à exercer.
- Elle incite les salariés à avoir une vision globale de l'entreprise et de sa stratégie en les sensibilisant aux différentes fonctions de l'entreprise.
- Elle offre une solution aux problèmes d'effectif et d'emploi
- Le coût de recherche d'un candidat en interne est bien moindre.

Le recrutement en interne nécessite la mise en place de plusieurs éléments :

- Un système d'information sur les postes à pourvoir (affichage, Intranet, etc.)
- L'exploitation directe des fichiers existants : pour réaliser un appel d'offre restreint, il est nécessaire d'effectuer un tri à partir des informations disponibles en fonction de critères de sélection des salariés susceptibles d'occuper le poste.
- L'existence de plans de carrière : dès qu'un poste est vacant, les salariés remplissant les conditions sont invités dans le cadre de leur plan de carrière à occuper l'emploi en question

Cette méthode présente également certaines limites :

- Les cadres souhaitent garder leurs bons salariés et bloquent leur départ.
- Certains postes ne peuvent être proposés à des personnes non qualifiées.
- Les salariés doivent trouver un intérêt à poser leur candidature. Or, un problème de mobilité géographique peut survenir dans le cadre d'un changement de poste.
- Cette forme de recrutement prend davantage en compte les résultats passés que des aptitudes à remplir le nouveau poste.

2.i La recherche des candidats en externe
Elle correspond à la recherche d'un candidat directement sur le marché du travail. De nombreuses méthodes cohabitent.

c) Les techniques de sélection des candidats


i Le premier tri des CV et lettres de motivation

1.i Le tri des CV
Cette première étape de sélection des candidats est essentiellement basée sur des critères simples permettant de juger l'adéquation des postulants aux exigences du poste (âge, formation, expérience). Ce premier tri permet d'éliminer près de 90 % des réponses.

Sources	Intérêts	Inconvénients
Recrutement interne	- Candidatures bien adaptées aux postes à pourvoir - Coût faible	- Ne constitue qu'un apport marginal
Candidatures spontanées externes	- Indicateur de l'image externe de l'entreprise et de sa notoriété - Constitue une voie prioritaire pour nourrir le vivier	- Profils pas forcément adaptés aux besoins
Recours à l'ANPE, l'APEC	- Première voie à exploiter pour les postes correspondants aux qualifications les plus courantes	- L'intérêt de cette voie dépend de l'efficacité des organismes locaux
Petites annonces	- Moyen permettant de faire passer le message le plus complet et le mieux ciblé	- Méthode assez coûteuse - Importance du choix du support
Internet	- Processus le plus interactif, rapide et réactif - Avantage en terme d'image - Faible coût	- Risque d'être submergé par des profils non ciblés
Embauche après stage ou mission d'intérim	- Faible coût - Durée d'apprentissage du poste réduite	- Recrutement limité à quelques types de postes
Chasseurs de tête et cabinets spécialisés	- En développement pour les cadres supérieurs - Bon ciblage du candidat - Gain de temps	- Voie la plus coûteuse - Réservé à quelques postes stratégiques

Des problèmes éthiques peuvent apparaître dans ce tri des candidatures. Des études ont effectivement montré que l'apparence du candidat sur la photo et la consonance de son patronyme sont souvent pris en compte de manière plus ou moins consciente.
Un exemple de discrimination raciale se trouve dans une condamnation récente du Moulin Rouge dont la secrétaire a répétée à plusieurs reprises que « l'association ne recrute pas de gens de couleur en salle, mais seulement parfois en cuisine » .
Les discriminations portant sur le physique sont quant à elles beaucoup plus difficiles à établir. D'une manière générale, les professions les plus touchées sont celles de commerciaux et d'hôtesses de l'air (ou steward).
De plus en plus, le CV et la lettre de motivation ne suffisent plus pour faire le tri. Les entreprises ont alors recours à un dossier de candidature en accompagnement des éléments traditionnels. C'est notamment le cas des supermarchés Champion .

2.i Le tri par la lettre de motivation et la graphologie
La lettre manuscrite constitue un exercice formel et traditionnel sensé permettre d'évaluer les motivations du candidat, sa capacité à présenter une information synthétique de manière formelle et également d'apporter des informations supplémentaires non contenues dans le CV. Elle donne souvent lieu à une analyse graphologique . Largement répandue en France (97% des entreprises l'utilisent) et fondée sur l'hypothèse que tout individu se projette dans son écriture, l'utilisation de cette technique est pourtant contestable dans le sens où elle n'est pas validée scientifiquement. Sa fiabilité prédictive est d'ailleurs mise en doute.

ii L'entretien
L'entretien est la méthode la plus universelle, son utilisation concerne 98 % des cas. Il intervient après la première sélection des candidats. Cette méthode est l'occasion :

- d'un échange d'informations -
de juger de certaines capacités (orales notamment)
- d'évaluer l'affinité avec la personne avec laquelle on va travailler
- de vérifier les informations du CV.

Bien que très utilisé, il n'occupe que le cinquième rang de fiabilité en raison de son caractère subjectif et des nombreux biais existants :

- L'effet de halo : il constitue le risque pour le recruteur de faire déteindre les candidats les uns sur les autres notamment par le biais de comparaisons hâtives.
- La projection : c'est le fait de rechercher le double de soi ou de la personne à remplacer pour le poste, en prêtant à l'autre ses manières de penser ou d'agir.
- La première impression : une information a plus de poids quand elle est la première. La suite de l'entretien va être influencées par l'impact initial.
- Importance exagérée de l'apparence : Cela peut s'expliquer par le fait que la première information disponible sur une personne est visuelle.
- Rationalité limitée : problème de capacité intellectuelle à gérer l'ensemble des informations. Beaucoup d'éléments ne seront ni traités ni mémorisés par ce dernier.
- Problème de dissonance cognitive : si les informations perçues par le recruteur sont contradictoires par rapport à ce qu'il pense être vrai, elles seront oubliées, déformées dans un but de cohérence.
- Perception sélective : quand deux personnes étudient les mêmes informations sur un candidat, elles ne sélectionnent pas les mêmes éléments.

D'autre part, l'entretien peut prendre plusieurs formes : il peut être individuel ou collectif. Un processus de recrutement peut très bien faire intervenir ces deux procédés.

- L'entretien individuel : L'entretien constitue dans de nombreux cas la seule technique d'évaluation utilisée dans le processus de recrutement. Il est donc particulièrement nécessaire qu'il soit bien préparé. L'interviewer doit posséder une double compétence organisationnelle et psychologique : connaître la fonction et son environnement. L'entretien comprend trois phases :

1. L'accueil du candidat
2. La recherche d'information
3. La présentation du poste au candidat

- L'entretien de groupe : il ne s'agit plus d'évaluer les aptitudes individuelles d'un candidat, mais de juger son comportement au sein d'une collectivité et de détecter les personnalités qui s'en dégagent.

A l'instar de la sélection par le tri de CV, l'entretien soulève plusieurs problèmes éthiques. Tout d'abord, l'aspect oral de l'entretien défavorise une partie de la population. Il a en effet été établi que la performance à l'oral d'un individu dépend de sa personnalité, mais également de son origine sociale ou géographique. Par ailleurs, de nombreux critères discriminatoires, non objectifs et /ou dénués de sens sont pris en compte par les recruteurs : trou chronologique de plus d'un an dans le CV, aspect peu soigné, femme enceinte, incohérence du parcours professionnel, extrême nervosité, tics, homosexualité, mains moites, voix désagréable, physique disgracieux, tenue décontractée, obésité, etc.

iii Les méthodes magiques
Ces méthodes sans aucun fondement scientifique sont par exemple l'astrologie, La psychomorphologie, la chirologie, l'hématologie, etc. La loi du 31 décembre 1992 vise à restreindre leur usage. Les entreprises ont ainsi l'obligation de prévenir les candidats des méthodes employées et également d'en informer le CE (s'il existe du moins : mesure ne concernant que très peu les PME). Leur large utilisation peut s'expliquer par leur faible coût, la rapidité d'utilisation et l'acceptation sociale de ces méthodes (notamment la graphologie).

iv Les tests
Les candidats retenus à l'issu des phases précédentes peuvent être soumis à des tests. La large utilisation de ces tests peut s'expliquer par plusieurs raisons :

- la prise de conscience du coût réel d'un mauvais recrutement pour l'entreprise
- nécessité de combler les lacunes des précédentes techniques de sélection
- le fait que les tests aient une base 'scientifique' (contrairement à l'entretien) apporte une légitimité plus importante et permet de couvrir éventuellement la personne responsable du recrutement si l'embauche s'avère être un échec
- la volonté d'identifier les possibilités réelles de performance dans un environnement changeant rapidement et ou l'expérience passée n'est plus l'unique garantie de succès.
- leur faible coût.

L'objectif de ces tests est de faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre-indications pour le poste et de classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les adéquations entre les profils respectifs et le profil du poste. Les tests sont aussi un support pour l'oral.
1.i Les tests d'intelligence et les tests techniques
Ils permettent d'analyser le raisonnement intellectuel qu'utilise le candidat pour résoudre un problème qui lui est soumis. Ils sont essentiellement basés sur des suites de figures géométriques qui doivent amener le candidat à prouver sa capacité de déduction et sa rapidité de compréhension. Ils dépendent de la spécialisation de l'entreprise et du poste à pourvoir. Ces tests sont de différentes natures :

- Le repérage de combinaison entre des figures géométriques et les tests dits de série : Ils font appel à l'intelligence concrète et aux capacités d'observation et de déduction. Ex : tests des dominos , des cartes (test MGM de G. Pire).
- La reproduction d'une image géométrique : Les supports utilisés sont souvent des cubes de différentes couleurs. Ce test est un bon indicateur de la vitesse de compréhension de la décomposition des éléments d'une image. Il permet aussi d'observer le comportement pendant la réalisation. (Ex : test des cubes de Kohs).
- Le rapprochement de phrases ou de mots synonymes : Il apporte un éclairage sur l'intelligence dite verbale, sur le sens des nuances et l'esprit de finesse par opposition à l'esprit de géométrie. Il peut s'agir d'écarter le mot ayant un sens différent dans la série, de comparer des d'expressions complètes, etc.

2.i Les tests de mémoire
Ils sont surtout utilisés pour des métiers d'exécution. On peut tester la mémoire immédiate ou la mémoire à plus long terme. Ces tests peuvent évaluer la mémoire visuelle ou la mémoire auditive.

3.i Les tests de personnalité

- Les questionnaires de personnalité : Ils sont élaborés à partir d'analyses statistiques et se présentent sous la forme d'une longue série de questions appelant des réponses par oui ou non ou d'un QCM. Pour éviter que le candidat se montre sous un jour trop favorable, des échelles de mensonge ont été établies. Parmi les tests les plus célèbres, on peut relever le 16 PF de Cattell qui se fonde sur une typologie élaborée à partir de 16 facteurs de personnalité présentés avec un pôle négatif et un pôle positif. Ils peuvent être synthétisés par 5 dimensions secondaires : anxiété, extraversion, sensibilité, indépendance, impulsivité.
- Les tests projectifs : L'exercice consiste à interpréter des images au contenu imprécis dans lesquelles le candidat va projeter son affectivité et la structure de sa personnalité. La maîtrise de l'interprétation de ces tests est particulièrement difficile et donc du ressort de psychologues confirmés. De plus, leur intérêt en situation d'examen professionnel reste à prouver et est controversé par de nombreux professionnels.

Le test de Rorschach dit des taches d'encre consiste à faire décrire ou interpréter des taches symétriques. Il est constitué de dix planches identiques d'une passation à une autre toujours présentée dans le même ordre. L'analyse des réponses s'appuie sur la combinaison de plusieurs éléments : nombre total de réponses, temps par réponse, mode d'appréhension de la tâche (globale ou centré sur le détail), perception des formes ou des mouvements, contenu de l'image perçue. Chaque critère d'analyse est lui-même divisé en catégories type ce qui permet de coder chaque réponse en vue de calculs quantitatifs et statistiques.
Le test de l'arbre consiste à faire dessiner un arbre par le candidat et à interpréter le positionnement de ce dessin par référence à une grille dite du symbolisme de l'espace.
Le test de Rosenzweig se présente comme une bande dessinée dans laquelle deux personnages sont en relation. L'un d'eux s'exprime dans une bulle et le candidat doit répondre dans la deuxième bulle. Les situations sont des situations de frustration. L'appréciation des réponses prend en compte la direction de l'agression (vers l'autre ou vers soi) et les types de réaction (centrée sur l'obstacle, sur la résolution du problème ou sur les sentiments éprouvés).

4.i Les tests professionnels.
Ils sont aujourd'hui utilisés couramment aux Etats-Unis. Des grandes entreprises comme Accor, Air France, Danone, Kodak, Total, ont été séduites par la méthode. Réservé il y a encore peu aux cadres, en raison de son coût, cette méthode se démocratise aujourd'hui.
L'assessment center ou centre d'évaluation est basé sur l'idée que l'essai professionnel reste l'outil le plus adapté pour prédire la réussite future d'un candidat. Au lieu de tests, le candidat doit passer une journée de travail sous l'observation d'une ou plusieurs personnes.
Exemples :

- Le « in basket »: une pile de dossiers et de courriers attendent d'être traités. L'après-midi, le candidat anime une réunion, la secrétaire demande sa démission, etc. On teste le sens du jugement, l'analyse du candidat, sa synthèse, sa créativité, son sens de l'organisation, son autonomie, sa résistance à la pression.
- Le jeu de rôle : selon le poste visé, le candidat aura à gérer un client difficile, présenter sa politique de communication de crise, mettre en place des sessions de motivation pour les commerciaux. Les qualités testées portent sur des dimensions interpersonnelles, de communication, de négociation, de sens de l'écoute, d'implication affective.des dimensions managériales telles que capacité à déléguer, à prendre des décisions, à fixer des objectifs, à motiver, à anticiper.
- Une recherche d'informations : le candidat doit instruire un dossier sur lequel il a peu d'éléments. Pour ce faire, il est invité à questionner un interlocuteur pendant une quinzaine de minutes. Les réponses recueillies doivent lui apporter assez de données pour prendre une décision.

On peut s'interroger sur la pertinence du contenu de cet exercice. En effet, selon les métiers et les secteurs d'activités, les journées de travail ne se ressemblent pas. La méthode est pourtant réputée efficace. Sa validité prédictive semble même plus importante que celle des autres techniques d'évaluation. Cette méthode à tendance à défavoriser les chômeurs qui n'ont pas les mêmes réflexes professionnels que les personnes en entreprise.

v Comment choisir une méthode de sélection des candidats
Il convient de prendre en compte plusieurs variables :

- le coût de la méthode de recrutement et l'optimisation des résultats : Il est conseillé d'allier plusieurs méthodes qui se complètent pour multiplier l'efficacité et la validité des résultats. Comme nous l'avons vu, l'entretien constitue la base d'un recrutement auquel on peut ajouter des tests de personnalité par exemple. Les méthodes dites « magiques »interviennent en complément de l'entretien et des tests de personnalité.
- La validité et la fiabilité des méthodes

Pour ce qui concerne la validité deux critères s'imposent :

- La fréquence d'utilisation : les méthodes les plus fiables seraient celles qui sont le plus utilisées, avec un biais introduit par une exigence de rentabilité.
- La technicité de l'utilisateur : il est nécessaire que la personne qui recrute ait les capacités suffisantes d'analyser les différentes méthodes choisies.

Pour ce qui concerne la fiabilité trois critères permettent d'en témoigner :

- La fidélité : reproduction des mêmes résultats pour une même épreuve.
- La sensibilité : un tests doit pouvoir distinguer les individus obtenant des résultats moyens, supérieurs, ou inférieurs, afin de les classer selon un étalonnage précis.

rang % 1 98 8 14 à 23 2 97 10 0 3 62 9 15 4 55 2 ou 5 25 à 54 5 28 1 53 6 25 10 07 21 9 15 - 3 41 à 53 - nc 4 43 - nc 6 24 à 38
- Le coefficient de validité : il faut que la méthode ait été élaborée à partie d'un échantillon représentatif et suffisamment grand.

 

	fréquence		validité
Méthodes pratiquées:	rang	%	rang	%
entretien	1	98	8	14 à 23
graphologie	2	97	10	0
test de personnalité	3	62	9	15
test d'aptitude et d'intelligence	4	55	2 ou 5	25 à 54
exercices situationnels	5	28	1	53
techniques irrationnelles	6	25	10	0
tests de projection	7	21	9	15
centre d'évaluation spécialisé	-	nc	3	41 à 53
évaluation du travail antérieur	-	nc	4	43
données biographiques	-	nc	6	24 à 38

 

d) L'accueil et l'intégration

Il faut, une fois la décision prise de recruter un candidat, assurer dans les meilleurs délais son accueil et son intégration. Les pratiques d'accueil sont dans un grand nombre de cas des procédures informelles. Certaines entreprises mettent tout de fois en place des procédures facilitant l'intégration des nouveaux employés. Leur accueil peut prendre plusieurs formes selon les moyens et/ou la culture de l'entreprise. Dans certaines sociétés, l'intégration du nouvel employé est confiée à un tuteur désigné par la hiérarchie. Celui ne prend en charge qu'une partie de la procédure d'accueil. Dans d'autres entreprises des séminaires sont organisés pour faciliter l'accueil du nouvel entrant. Le but est d'alors de les inscrire dans une culture d'entreprise commune. Ceci est facilité par le suivi d'une formation collective.
Une politique d'intégration dynamique va bien au-delà de l'accueil du salarié, elle vise plusieurs objectifs : l'informer sur l'entreprise, sa culture, ses acteurs, former le salarié à des méthodes de travail typiques à l'entreprise, l'aider à constituer un noyau relationnel. À court terme, l'intégration contribue à accélérer le processus d'apprentissage des entrants afin de les rendre rapidement opérationnels. Le suivi de l'intégration est donc essentiel pour "maximiser" les chances de succès. Il permet d'établir régulièrement une communication sur ce qui va bien ou ce qui va moins bien, d'éviter que des malentendus s'installent.

Annexes

Exemple d'analyse de signature :

- Cherche à passer la page sur de mauvais souvenir. - personnalité affirmée, simple, possède un bon relationnel avec séduction relationnelle, humour. - pratique le cause toujours, souplesse.

Tests de logique

Tests projectifs :

- Des tâches d'encre :


- De l'arbre :